日前，记者就家族企业是否应该聘用职业经理人的话题采访了北京视野咨询中心主任、著名经济学家钟朋荣。

  记者：您对家族企业模式是肯定的，对家族企业引进职业经理人却持谨慎态度，但现在中国MBA、EMBA的繁荣预示着中国职业经理人队伍的壮大，而家族企业的不断成长也使其内部产生职业经理人的需求，您不认为家族企业从外部引进职业经理人将是一种趋势吗？

  钟朋荣：我认为，在中国以后一个相当长的时期内，中国的职业经理人不是读MBA读出来的，其真正的后备军应该是这十几年来在市场上摸爬滚打过来的家族企业家。他们既不是通过大专院校培养出来的管理学博士，也不是政府委任的厅级厂长或处级经理，他们是白手起家，靠自己的才华和智慧，靠自己对企业、对职工、对民族强烈的责任感和事业心，一步步闯出来的。这些人能把企业办到今天这种程度，他们的市场开发和企业管理知识是十分丰富的。

  现在我们要做的不是让一些人去读M BA，然后来接管家族企业，也不是搞大量的“空降兵”，而是给予家族企业家以更大的经营舞台，推动企业家的职业化。我主张为这些企业家拓展融资渠道，在温州等民营企业集中的地区创办三板市场，选择质量较好的企业发行股票，扩大其资产，使这些人不仅是企业家，也成为长袖善舞的职业经理人。他们是产权所有者，在经营过程中有产权抵押，这更能促使他们为企业负责、为职工负责。在中国大约10年时间内主要靠他们来经营与管理家族企业，而不是那些读了

  MBA的职业经理人。

  记者：看来您是不主张所有权和经营权两权分离的，这是不是对当代世界主流的两权分离现代企业制度的一种否定？

  钟朋荣：家族化治理企业的主要特点在于所有者和经营者合二为一，在企业做大并引进职业经理人或上市之后，可以采取两权适度分离，但一定要保证产权所有者是真正的监督者，如何保证？我认为要从产权形式上来规定，即股权不要过于分散，一定要有一个大股东，他就像企业的父母一样为企业负责，为企业操心，这种产权形式是良性企业制度的基石，如果企业制度建立在职业经理人负责制上，就成了空中楼阁，上面的钢筋水泥再结实，底下是空的照样会垮。我们经常讲激励机制和约束机制，其实，最原始的、最好的激励和约束，是来自产权的激励和约束。家族企业的优势就在于经营者（同时也是所有者）的激励力和约束力是原始的，因而也是最强的。两权分离的层次越多，委托－代理链条越长，激励力和约束力也就越弱。企业是你的，赚了100万元或1000万元，都是你的，这就是最大的激励机制；反过来，企业亏了，只是你一个跳楼，别人不会陪你跳，这就是最大的约束机制。所有者通过期权、年薪、奖金等措施对经营者所进行的激励和约束都是派生的。既然是派生的，就有一个激励力和约束力的递减问题。

  因此我认为，家族企业改制、聘请经理人要坚持一股独大，即公司要有一个大股东。要知道，股东的主人意识和参与感与股权分散的程度成反比。对于经营者来说，则刚好相反，其权力和地位与股权分散的程度成正比。即股权越分散，经营者的控制权就越大。股权极度分散，意味着家族企业由经营者当家，企业成为没有父母的孤儿院，这是十分危险的。

  记者：但也有人的观点与您相反，他们认为产权形式并不重要，重要的是管理制度的完善，完善的管理制度才是有效激励和约束的可靠保证，您怎么看？

  钟朋荣：这种观点可能在法制健全和道德水平较高的企业生存环境中是可行的，但在现阶段的中国未免有些一相情愿，我们讨论问题必须结合具体的经济大环境，否则就丧失了现实意义。有效的管理制度要依靠健全稳定的法制和较高的社会道德水准来保障，然而我国的现状却是法制的不完备和信用环境的缺失，在这种环境下再好的管理制度也没有生存的空间，而且我认为这种现状至少10年内难有根本的改观，它已成为目前我国家族企业引进职业经理人一道迈不过去的坎儿。如在家族企业引进职业经理人时，双方签订合同以明确权责，并对离职或其他情况做出奖惩规定，但由于没有一定的法律保障，签订的合约也形同虚设，无法执行。没有了法律制约，职业经理人在失信之后也不会得到制裁，由于失信成本太低也使有些人有恃无恐。中国历史上的山西晋商可以说是权力和责任最大的职业经理人，而他们忠心赤胆的原因就是他们失信的成本非常高：一旦失信于老板，其子孙后代都没人任用。我国诚信问题如此突出的另一个原因是，长期以来思想政治教育工作的失败，大家习惯说一些假话，习惯下一些无法实现的保证，逐渐成了一种思维定势，在经济领域就表现为不讲诚信。

  总之，家族企业引进职业经理人不能冒进。目前我国私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全，要建立西方那种两权分离的职业经理人制度为时尚早，强行实施效果可能并不好。

  还有一点我想讲的是，在家族企业内部培养职业经理人倒不失为一个十分有效和可行的方法。这样一方面企业对这个人有一个认识的过程，另一方面也能培养他们对企业的感情和事业心。日本的职业经理人80％是从内部培养，一个台阶一个台阶慢慢成长起来的，他们对企业有很高的忠诚度。在现阶段我国这种法制环境和诚信环境中从内部培养职业经理人是家族企业一个相对两全的选择，应该说它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者虽然看起来热闹，但它不尽如人意的效果反过来影响了我国整体职业经理人的成长环境。

  记者：与家族企业引进职业经理人少有成功范例的情况相反的是IT业中职业经理人的状况。有调查显示，支撑IT业发展的就是一个稳定的职业经理人群，这种现象怎么解释，为什么会有这种不同？

  钟朋荣：家族企业大多都是白手起家，通过艰苦的原始积累滚雪球一样地发展起来的。而IT业更像是一种资源的整合，它的核心是技术，大多由风险基金或其他投资公司投资，并委托业务专家经营管理，它从一出生就是“孤儿院”。

  总的来说，在我国现阶段情况下，家族企业的职业化更多地应依靠家族企业家的职业化，而不是盲目引进职业经理人，即使引进职业经理人也要有一个大股东，依靠产权约束机制，而不是把企业办成“孤儿院”。