提要:十年后的万科可能是这样：在股权层面，代表万科合伙人利益的盈安合伙将对公司产生比原来管理层更大的影响力；在传统业务上，住宅还会占据50%份额，年销售额将超过4000亿人民币，总体市场占有率超过6%；以消费地产、产业地产以及延伸业务为代表的新业务群将贡献另外数千亿级的营收。这一切的前提是万科能摆脱当下的窘境，转型成功。万科已经有了自己的答案，但没人知道那是不是正确答案。

  ■ 陈哲 廖杰华 宋磊

  万科素来被看作是中国少数几个“站在珠穆朗玛峰上”的公司之一，它自己也是这么认为的。这一点，曾经带着一个感叹号，现在变成了一个问号。

  近几个月，万科霸占了十年的房企销售额头把交椅被绿地夺去，核心业务所处的住宅市场遭遇天花板，创新业务似乎还微不足道，肖莉和毛大庆等明星高管相继离职。在几乎每天都在发生奇迹的商业世界里，这些负面迹象似乎叠加出了明确的信号。

  郁亮和王石基于此所发表的言论频次超过以往，其中被传得最广的一句话是，“万科要乱三年。”但很少有人真正知晓，掌管超过2000亿规模企业的大脑在怎样思考。

  从1984年成立以来，万科用20年做到了100亿，接着又用10年从100亿做到了2000亿。其业务规模的复合增长率超过了30%。住宅主业还有多大空间？将在哪些方向上创新？如何建立一套新的组织形态应对市场和战略的变化？对万科而言，这些是最核心的问题。

  但在万科成为一家千亿公司时，中国只有6家民营企业达到了这个规模，而其他5家都无关地产。怎么转型，万科在国内没有参照系。放眼国际，郁亮的结论是：全世界的房地产企业，到目前为止还没有一个转型成功的。

  柯达和诺基亚们的没落，被很多人解读成创新者的窘境。现在，这个贯穿商业史的难题高悬在中国地产业龙头的额顶。

  不过，现在他们开始投下砝码。万科董秘谭华杰说，“住宅仍然是我们未来十年的主业。”

  万科一份内部报告显示，中国住宅市场的增幅将急剧衰减，但万科可以通过将市场占有率提高一倍，从而获得7%左右的复合增长。在这样一个相当于中国GDP增速的基础上，万科把创新的热情转向互联网。

  腾讯、小米们成为万科的重点考察对象，他们令人咋舌的市场占有率，对有意进入数个地产细分市场的万科，是关键性的启示——只有天花板和市占率的乘积足够大，才足以承接这家2000亿的公司的转型。

  而万科内部的合伙人机制尽管争议重重，但毫无疑问影响着行业内的所有玩家。地产第一阵营里已经出现了龙湖、碧桂园甚至央企保利等仿效者。在同一个市场，他们面临相同的问题。

  可以想象的是，十年后的万科可能是这样：在股权层面，代表万科合伙人利益的盈安合伙将对公司产生比原来管理层更大的影响力；在传统业务上，住宅还会占据50%份额，年销售额将超过4000亿人民币，总体市场占有率超过6%；以消费地产、产业地产以及延伸业务为代表的新业务群将贡献另外数千亿级的营收。

  这一切的前提是万科能摆脱当下的窘境，转型成功。万科已经有了自己的答案，但没人知道那是不是正确答案。

  住宅天花板：

  从30%到7%的尴尬

  这个行业进入了哪个阶段？“泡沫论”、“崩盘论”以及由王石本人引发的“拐点论”都在过去十年中代表了某种思潮。龙头万科过去的回应显得“简单粗暴”：“中国住房还在短缺阶段，这样的房地产市场会有问题吗？”

  但2013年发生的三件事，让万科决定认真看待市场容量的问题。

  根据万科内部推演，2013年中国已经建成的房屋加上在建房屋的总量除以中国城市家庭的户数，比值第一次达到了1。这意味着中国已从一个住房短缺国家变成供求基本平衡的国家。

  对万科触动颇大的第二个因素是移动互联网。当微信取代短信成为人际沟通的第一工具时，万科开始意识到时代变了，需要认真思考在移动互联网时代，传统企业应该怎么做。

  “未来十年，住宅依然是万科最重要的传统业务，商办物业能不沾就不沾。”谭华杰说。问题是，万科也明白，传统住宅业再想追求规模的高速扩张已无可能。

  从总的开工和销售面积来看，住宅已遇到天花板。“2011年-2013年是中国住宅开工面积的顶峰，之后很难再达到如此高度。但开工面积会先持平一段时间，然后缓慢下降，直到进入一个新的稳定水平，但和2013年的最高点约有20%-30%的降幅，时间点会在十年左右。”谭华杰表示。

  至于价格，谭华杰认为房价高速增长已经结束，但还没到顶，“从历史经验看，未来十年，除了极个别城市外，房价应该都会继续温和上升”。

  万科的空间还有多少？

  谭华杰对记者说，万科现在的市场占有率不到3%，发达国家的龙头企业多数在6%左右。“这个业务做到头，也就一倍左右的增长”。

  市占率实现一倍增长，而整体市场的销售总金额将处于平稳状态下，这就意味着，如果以2014年2151亿元的销售额估算，万科在住宅业务上的天花板是年销售额4000亿左右。如果将住宅业务增长折算成未来十年的复合增长率，这个数字大概是7%。而过去二十年万科业务规模的复合增长高达30%。

  从30%的增长，变成7%左右的增长，很难满足投资人的胃口。

  谭华杰坦承，从行业整体趋势看，未来几年回报率和利润率都将小幅下降。“万科要争取做到利润率不下降，甚至略有上升，我们的回报率(ROE)在2013年前后达到了历史高点，希望未来可以突破，而非天花板”，谭华杰说。

  互联网时代增量：愿景与沙盘

  从过去看，万科能够拥抱变化。这与其公司治理结构有关。中国民企的天花板，常常就是老板个人的天花板，但万科高度的职业经理化，则避开了这个怪圈。这使得万科能够在不同发展阶段，针对自身需要解决的问题，向不同的企业学习。

  创造了新领域、新玩法的腾讯，给万科首脑们带来的另一个震撼，是对市场占有率的理解。“我们曾经以为市场占有率不可能达到 10%-20%，但腾讯做到了。”万科已经在探索如何在传统业务和新业务中实现赢家通吃。

  谭华杰强调了一些原则，首先客户永远是目标、归宿和出发点，这一点会更极端地强调。其次，客户最关注的性价比会更加透明，这就需要更高度的标准化。还有，万科产品线很丰富，但苹果、小米的成功提供了一种新的可能。

  万科的高层看准了一些未来可能出现快速增长的方向，且自身具备优势。地产新业务上，主要包括两个，一个消费地产，一个产业地产。

  万科选择新业务，都和传统业务在能力、资源上强相关。郁亮曾对万科新业务提出要注意研究“新对手”和使用“新方法”，实际上就是希望利用万科的传统优势，在新领域中获得优势，比如将优势服务能力嫁接到创业园业务。除了地产创新业务，万科也在开拓物业、家装等延伸业务，其中未来发展最快的可能是物业。

  这是万科第一个独立出来的事业部。“物业最成熟，从竞争力上我们也最有信心”。谭华杰说，接下来，包括商业公司在内的一些业务也将垂直化的独立改制。

  新十年支点：事业合伙人

  2004年，当20岁的万科成为一家100亿规模的企业时，曾经展开过一次“畅想30岁”的工作会议，千亿规模成为当时十年规划的目标。2014年，万科召开了一次史上规模最大的工作会议再次畅想未来十年，郁亮演讲的题目是《事业合伙人》。

  作为合伙人制的总设计师，郁亮有过精要的解释：“掌握自己的命运，(与股东)形成背靠背的信任，做大我们的事业，分享未来的成就。”

  郁亮自己在发表那次演讲前后，用前一年税后薪水861万元中的绝大部分，买进100万股万科A。这一消息披露的2014年3月10日，万科股价上涨4%。

  截至2015年1月底，万科事业合伙人总持股比例已高达4.48%，成为万科第二大股东。对这家股权高度分散公司而言，这种安排，可抵御像当年“君万之争”事件致使公司控制权旁落的威胁。

  事业合伙人可溯源至早年万科的“经济利润奖”。2008年，万科的ROE(净资产收益率)降低到12.65%，这是一个仅比当时中国社会平均收益水平高一点的数字。从机会成本的角度，它意味着万科并没有为股东带来收益。那一年，万科提出从规模速度向质量效益转变，并采用EVA(经济增加值)为指标考核管理骨干的绩效，即经济利润奖。

  此后，万科的ROE出现了连续增长，到2013年已经高达19.66%。但多方因素令万科股价在那时开始下跌。“跌了之后，股东有意见。但我们无法改变资本市场的偏好和波动。我们能做的，是建立一个机制让股东相信，管理团队和他们是一起的”。公司高层决定，由郁亮为代表的200多名职业经理人从二级市场购入万科股票，进一步绑定经理人和股东之间的利益。

  大部分合伙人的跟投资本，来自经济利润奖。万科管理人员的年终奖金分成两个部分，一部分是绩效奖金，另一部分是经济利润奖金。符合合伙人资格的经理人，每年的经济利润奖金按照不同级别，扣除不同的额度，放入资金池，用来购买万科的股票。

  按规定，用来购股的资金有三年锁定期，它还意味着一旦合伙人离职，理论上是拿不到这部分奖金的。这个关键性的设置，在内部引发了不小的反对。

  刘洋是一位北京万科的中层管理者。他在2015年节后签署了合伙协议，“全集团开视频会议，一线公司设置分会场。先听郁总讲合伙人是什么，总部管理层带头把合同签了，一线公司跟着签，大家都排着队上去，签完就收掉了。”

  与2014年相比，这位中层管理者的经济利润奖金比例被提高了，意味着他短期内失去了更多的现金奖，“就像挂在兔子前面的胡萝卜，它永远在眼前，但是拿不到。如果你符合合伙人条件而不签字，公司会考虑调整你职位。”刘洋说，只有准备离职的人，才会拒绝这份协议。

  对于一些管理者的犹豫，万科总裁郁亮去了所有的一线公司跟大家谈话。郁亮说，“如果你自己都没信心，那你为什么还选择在万科呢？”

  万科高层也承认，机制有很多需要改良的地方，比如随着合伙人的数量不断增加(已由最初的200人变为2500人)，合伙人的权利和义务需要进一步明确。“我们准备成立持股合伙人大会，有这个自治组织决定这笔资金的投资及分配。”谭华杰说。此前，万科委托了一家叫盈安合伙的有限合伙企业来托管合伙人的资金。

  合伙人制度背后的“共担共享”机制，让管理层看到了更大威力。多层级架构和个性化市场间的矛盾，令决策效率成为万科这类大公司的难题，在项目层面引入合伙人的“跟投制度”，大大缓解了这一矛盾，并改变了一线管理者运营时的立场。“你要买地，你必须跟投，跟投的上限理论上可达到项目投资峰值的9%。”谭华杰介绍，它是一个5%+4%的概念：5是3+1+1，项目公司、项目所在一线公司和区域公司的管理者，必须跟投3%；该一线公司其他人可跟投1%；除此以外的万科所有员工，也可以跟投1%。对前两类跟投者，公司可以提供一倍的杠杆，这就是另外一个3+1，即4%。

  项目合伙人在万科中基层受到了欢迎。“因为确实可以赚到钱”，一位万科深圳公司的员工殷平告诉记者，他在2014年7月在深圳项目“第五园九期”中跟投了5000元，到当年底已经分红7000元，郁亮告诉他们，这个项目的回报可能高达4倍。

  “每个公司，跟投方案都不一样。马上要开盘的好项目，甚至还得摇号。有些项目要拿地，按照公司测算必须募来多少钱，募不够，说明大家都不看好，上面就不批准。”

  “这对一线经营公司的人来说既是动力也是压力，因为全公司的人都在检验你。”殷平说，“郁总还会教大家，你们跨区域跟投项目，不能只看他们的报表，他们肯定做的好看，还要看账。”

  “过去，设计师不管成本，做产品的不管销售，现在要跟投，他们就会去考虑业绩的优化，减少浪费。”谭华杰说，“全行业的收益率都在下降，我们不仅不能下降，还得往上走，靠什么？就是这个合伙人制度。”

  当然，并不是每个跟投项目都像“第五园九期”那样受欢迎。今年2月，北京万科竞拍“北七家”的一幅土地，报价47亿元，按照测算，万科北京公司仅部门经理级别个人就要投80万，“我甚至都祈祷中不了”，上述北京万科中层说，“北七家”最后被绿地拿走，自己“长吁了一口气”。

  更多开拓新业务的路径和机制，可能还只在郁亮们的脑海中或者公司闭门会议室里盘桓，直到它们真正被搬出来的那一刻，人们才会知晓，遑论成败。