3月初，华北五普在鄂北工区的5支钻井队相继开钻，工区指挥部建立了成本考核目标责任制，在2014年的基础上，进一步推进降本增效工作的有效开展。

  2014年，华北五普围绕“提高发展质量和效益”中心，全面开启严控成本攻坚战，通过建立成本控制目标责任体系，推行钻头承包、GPS油耗监控远传系统等工作，降本增效成果明显，圆满完成了各项生产经营任务和考核利润指标。

  建立目标责任体系

  为了进一步更新成本控制理念，用观念的提升主导效益提升，把传统的成本管理引向以需求方为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理，该公司建立了“全员、全过程、全方位”目标责任和控制责任体系。

  成本目标责任体系中，一是着重“全员”参与。树立“人人都有控制责任，人人都有控制目标，人人都是责任主体”观念，全员参与经营活动。二是强调“全过程”控制。对资金运营、投资管理、物资采购、施工设计和过程、施工技术和结果进行全过程目标控制，确保全员的控制节点无疏漏。三是由“全员”通过“全过程”在“全方位”进行控制，横向和纵向交叉结合，做到全面管控。

  成本控制责任体系中，细化为钻井业务，定向业务，运输业务，物资供应、装备管理、经营财务、人力资源等区块，通过建立“四级成本目标控制责任体系”，形成自上而下的责任网络。

  第一级，钻井业务由生产和技术部负责，公司分管领导负责钻井辅助业务，机关各职能部室负责物资供应、装备管理、经营财务、人力资源等指标控制。第二级，各工区项目部、二线单位、机关各职能部室负责实施公司下达的责任目标并确保完成。第三级，钻井队、定向服务队、运输队负责完成工区项目部下达的责任目标。第四级，钻井队、定向队每个岗位、运输队每单车负责完成制定的目标。

  推行钻头承包项目

  为提高钻井效率，降低钻头成本，该公司在鄂北工区推行钻头承包项目，联合厂家优化设计、细化钻头包井制度，共同优化钻头参数，提高了机械钻速，降低成本。

  承包形式分全井承包和分井段承包，不同井型，不同井段则承包价格不同，并对甲乙双方应承担的责任作了详细说明。

  通过钻头包井，井队与钻头厂家共同分担地层的不可预见性所带来的风险和压力，减少因地层原因带来的损失。通过包井的施工对比，决定下一轮井的分配情况，从而与钻头厂家一起分析、研究、改进钻头，实现提速提效。

  与2013年平均水平相比，2014年的机械钻速提高了20.51%，单井钻头费用减少了25.37%，带导眼井机械钻速提高2.29米/小时，钻井周期缩短13.25天，平均单井钻头费用节约11.12万元；无导眼井机械钻速提高1.74米/小时，钻井周期缩短3.88天，平均单井钻头费用节约14.36万元。

  通过钻遇地层的对比分析，单井钻头平均费用均有大幅度降低，幅度最大为无导眼石盒子组水平井，成本下降33.09%。除无导眼石盒子组和无导眼山西组两口水平井外，平均钻井周期均低于2013年。

  推广GPS油耗监控远传系统

  钻井施工的材料消耗量大，其中燃油占总消耗量60%左右。经过试点调研，该公司将严控柴油消耗作为突破口，经过近一年的调研，2014年，分别在国内的26支钻井队中安装了GPS油耗监控系统。

  该系统是软硬件结合的监测柴油消耗情况及设备运转状况的综合管理系统，硬件部分即监测终端，由油量液位传感器及蓄电池等部件组成，安装在钻井队的储油罐上。软件部分则是监测系统。

  该系统实现了信息化、经营化管理，能堵塞管理漏洞，使油料管理高效化，能及时了解设备情况，让成本归集和分配更加精确、简便，为科学决策提供依据。还能通过油量消耗曲线，优化钻井技术和设备运转参数。

  该系统是一个闭环动态分析过程，分五步：油罐车卸油监控，确认油罐库存，卸油量与检测数据是否相同；上报日常耗用的数据；每日实时对比，发现问题及时改进；完井分析全井消耗量；汇总、核实整体库存油量。

  该系统的运行，提升了成本管控水平以及基层职工的节能意识。仅从2014年8月至年底的统计数据看，与2013年同期相比，日平均油耗从3.7吨下降到3.4吨，日油耗下降8%，估算节省油料500吨。