我国已经进入互联网+的时代，各行各业都在寻求解决方案。长期致力于帮助企业建立财务共享服务中心的金蝶央企大客户事业部ERP产品总经理王晨光认为：财务共享服务中心，通过互联网等信息技术，将分散在集团内各下属企业和部门的资金、数据，以及财务工作者的知识与时间集中加以优化配置，正是“互联网+”精神的充分体现。以央企为代表的大型集团企业，建设财务共享服务中心刻不容缓。在建设财务共享服务中心的道路上，目标、工具、方法，一个都不能少。

  目标明确才能发挥最大价值

  目前，我国企业中已经建立起来的财务共享服务中心实际上以资金和人员的集中为主。据王晨光介绍，国内某央企在实现了财务共享的资金集中功能之后，仅内部结算这一项每天可以节省65万元，贷款利息支出每个月节省311万元，而通过资金集中融资获得的银行息差优惠为每年373万元。王晨光表示，企业规模越大，实际上在节省成本方面所发挥出来的作用就越大，每年节省成本规模以千万元计数的企业越来越多。

  另一方面，在人员集中起来之后，企业财务人员用于传统核算、报账、做表等工作的时间平均减少大约35%，多数财务人员的职能逐步转型为分析、管理等更高层次，财务人员的生产力得到了进一步的释放。

  “但是目前我国企业财务共享中心所发挥出的作用距离理想状态还有一定的空间。”王晨光告诉记者，“财务共享服务中心可以提升企业的收益、管理和效率，并且同时可以提升员工的服务水平和满意度。我认为这四个方面的提升是财务共享服务中心的理想状态。”王晨光表示，企业若想要发挥出财务共享中心的最大价值，就必须从内在需求上清楚企业自身想通过财务共享中心得到什么。“财务共享服务中心有不同的适用度。”比如说两家企业，A企业资产过百亿，主要是固定资产，但是收入只有几十亿，收入来源以服务为主。而B企业正好相反，收入高而资产少。收入来源的业务又比较复杂。这个时候A企业就会倾向于通过财务共享，使资金的使用效率得到提升，而B企业因为业务类型复杂并且地域分布广泛，就会倾向于通过财务共享使业务以及人员规范化。

  工具是建设财务共享服务中心的基础

  一般来说，财务共享服务中心，需要具备“前台业务自助、后台服务共享、打破财务组织界限、电子流与实物流结合”等特点，而这些特点，均需要新一代的信息系统作为工具来提供支持。

  前台业务自助，指财务领域之外的员工可以自助完成相关的业务，如出差申请、费用报销、请销假等。在全员应用的自助服务平台中，实时提交申请、获得授权、完成业务。

  后台服务共享，指信息系统以任务池的方式，向财务人员自动推送工作任务。推送的规则由预置的任务类别、优先顺序决定，制定给不同岗位的人员进行处理。

  打破财务组织界限，指财务共享服务中心不再采用人员与账套（即会计主体）一一对应，而是与事务类型、专业岗位、审批职责、流程节点相对应，真正实现“所有财务人员服务一家下属企业、一位财务人员服务所有下属企业”的共享状态。

  电子流与实物流结合，指通过影像系统，扫描并存储原始单据影像，与分析填写的格式单据一起，形成具有一定说服力的电子流，突破实物流局限，大幅提升效率。

  这些特点，往往需要对企业传统信息系统进行重构，才能实现。以金蝶为例，在原有财务系统的基础上，重新构建了“财务共享服务”的相应模块，帮助客户实现这些具有突破性的创新业务。

  方法更重视管理模式转变

  目前，央企在推动财务共享服务中心的建设过程中遇到了一定的困难和瓶颈，在王晨光看来，这主要是由于央企自然的复杂性所决定的，央企的规模普遍较大，其经营地点和业务类型涵盖的范围较广。

  “突破的关键点在于，设计之初，财务共享服务中心就应该分散开，分不同的业务类型和区域进行设计。比如某地产企业，在建立财务共享服务中心时就将地产的业务与物业的业务区分开来，最终分别达到共享，满足了不同的需求。”而更重要的是，财务共享服务中心所带来的管理模式上的转变值得企业进一步挖掘。王晨光以金蝶自身为例表示，金蝶在逐步实现财务共享的过程中，财务人员的数量是没有变化的，但是财务人员在职能上逐步分为三组。第一组设立在深圳，其主要职能是宏观财务分析，通过财务数据的比对建立起金蝶内部的标准，以帮助企业内部实现标杆管理。第二组的职能是微观分析，这组人员深入到企业具体的项目中去，跟踪项目从立项到结算的全流程，在项目中对财务数据加以分析，帮助项目更好顺利地实施。第三组设立在长沙，这组人员实际上就是专门做原来财务人员的最基本业务，核算、报账、报销等。

  “我们财务人员的数量没有任何变化，但是释放出来了三分之二的生产力。这就是财务共享这样一项工具所带来的管理模式上的变化。”王晨光告诉记者。