俗话说“打江山难，守江山更难”。

  在大多数企业家看来，将他们的希望和梦想、财富继续实现的最好方式，就是将打下的江山传给子女，并且一代一代地传承下去。这种观念不仅在有着5000年文化传统的中国颇具普遍性，而且在世界范围内也几乎通用。

  如果没有职业经理人，也许创一代企业家们就不会有如何守江山的烦恼，大不了丢给自己的下一代，能守几年是几年，儿孙自有儿孙福。但现代企业制度发展到现在，已经不再是工业革命早期那种小作坊的操作模式，激烈的市场竞争随时可令一个规模庞大的企业一朝之间分崩离析，陷入无可挽回的境地。

  是将企业交到自己的子女手中，让他们子承父业，还是选定一名合适的职业经理人，或用职业经理人团队管理企业？即将退隐的每一个民营企业家都要面临这种抉择。于是，在子女的才能与职业经理人的能力、家族利益平衡之间，创一代企业家们纷纷给出了答案，选定了合适的接班人，确保企业能够基业长青、永续下去。

  每一个企业家选定接班人时，必然经过慎重的考虑和长期的观察。方太集团原董事长茅理翔是最早有计划培养接班人的企业家之一，对于方太的交接班计划，茅理翔归纳为“带三年、帮三年、看三年”三个阶段，茅理翔用9年的时间，通过两代人共同创业兼儿子茅忠群独立创业，顺利实现了企业交接班的计划。

  美的集团创始人何享健也是如此。自1992年加入美的的方洪波，历经市场推广科科长、销售公司总经理、公司副总裁、董事局副主席和总裁等职，最终被何享健选定为美的接班人。“不用空降兵，女儿不接班。”这是今年4月初史玉柱谈到接班人时提到的两个标准，尽管他的接班人到目前还未定，但业内判断不是随其打天下的“三元老”之一，就是身为巨人网络副总裁的新生代力量纪学锋或丁国强。

  无论是子承父业还是职业经理人接棒，创一代企业交接班均有一个共同的地方，就是接班人都在创业企业里经历了从基层至高层、从业务精英、技术精英到管理精英的锻炼过程，这个过程实质上是一个对企业文化认知、发掘、锤炼并优化的过程。缺乏这个过程，企业的交接班都难以顺利地进行。诸多创一代企业家让其子女从企业的基层做起，除锻炼个人自身的经营管理能力外，更重要的是令子女对企业文化传承的接受，继承财富并不是问题，继承上一代的管理、经验、创新等才是最重要的。

  去年净利逆市增长25%的华为，在业内被谈论众多的并不是其经营理念、管理理念，而是其企业文化。任正非在谈论华为初期的发展时，自谦什么也不懂，不懂财务、不懂研发，在“华为成立之初，听任各地‘游击队长’们自由发挥”。至1997年后，华为内部思想混乱，主义林立，颇似“春秋战国”，但一部“华为基本法”后，从此开始形成了华为的企业文化。这也正是被业内称之为华为多年来长盛不衰的秘密。

  道德传家，十代以上，耕读传家次之，诗书传家又次之，富贵传家，不过三代。文化传承是家族兴旺的重中之重，对于一个企业来说，同样也是如此。