伴随中国市场化的不断推进，民营企业面临的内部竞争日益激烈；劳动力成本的不断增加、世界局势的风云突变导致中国制造业逐渐在世界舞台丧失优势。在“内忧外患”之下，我们不得不思索，出路在哪里？未来在哪里？如何才能生存下去？让我们赖以生存的核心竞争力到底是什么？

  笔者曾经服务过的企业几乎遍布各个行业，服务过程中，明显感觉到中国民营企业经营环境的恶化，以及老板们面临的重大危机；也听过不少专家学者、名师大家讲中国民营企业的核心竞争力，但是大多有些以偏概全。笔者认为，竞争力应该立体化的，不应该局限于某个方面，就像一个孩子，只有德智体美劳全面发展才能成为优秀的人才。

  核心竞争力之一：产品

  很多人说产品时代已经过去。笔者认为，产品时代永远不会成为过去。产品是链接企业和客户之间的唯一载体，企业只能透过产品这个载体去帮助客户实现价值。你能解决客户什么问题，客户给你怎样的回报，所以产品是核心。你的产品如果解决的是通用的问题，就不具备竞争力；你能解决别人解决不了的问题，就是有竞争力。

  产品的同质化越来越严重，中国的商人缺乏创新，抄袭和模仿把自己逼上了绝路，很多行业进入“微利”时代，很多老板被拖进价格战的深渊。中国的民营企业必须在产品上下足功夫，必须做到差异化，如果没有绝对的差异化，相对的差异化也可以。必须认清一个事实，只有差异化的产品，才能进入消费者心智，帮助你获得市场。

  保持产品核心竞争力的方式有：1 创新，大胆创新，甚至是革命；2 技术，投入精力去研发，生产更有价值、更有生产力的产品；3 品牌，在定位和营销上做文章，经营自主品牌。

  核心竞争力之一：团队

  经营企业的核心其实就是经营人，产品只是载体，团队经营的好，换什么产品都能赚钱；团队经营的不好，换什么产品都赔钱。这样的例子屡见不鲜。我从来不服务两种企业，第一是国企，第二是关系盘根错节的家族企业。不服务国企更多是因为理念上的冲突，后者则是因为梳理关系要比寻找方法累的多。

  在过去30年中国民营企业发展的过程中，大多数老板草根起家，完全没有科学的管理理念，那个时代我们取得的成功应该归结于时代；好时代过去了，如果我们还是拿着以前的“小米加步枪”，不要说走出国门，在“内战”中想生存下来都非易事。

  在经营团队上，老板只要做几件事即可：第一，提供一个平台。这个平台包括硬件和软件，包括产品、设备、厂房，包括文化和战略；第二，搭一个班子。你需要组建一个核心团队，找对人，用对人，用人不疑，疑人不用；第三，建一套机制。设立一套足以让大家动起来的机制。三件事做完，老板就要逼自己“放下”，只有放下，才能解放。

  保持团队核心竞争力的方式有：1 加强老板自身的素养，多多学习，提高自身管理素养；2 建立科学高效的管理系统，摆脱对人对情的依赖，用标准化的制度和流程来工作；3 建立科学的分配机制，分配是核心，老板必须敢分钱、乐分钱，钱分的多，操心的人就多，蛋糕才能做大。

  核心竞争力之三：商业模式

  都说中国比西方落后半个世纪，在商业上我们看到落后时，在2000年后中国民营企业“被迫”进入营销阶段，开始注重自己的品牌，但是西方已经进入下一个时代，即“商业模式”阶段。商业模式是研究企业获取价值的系统，用通俗的话讲，企业应该用什么方法、通过什么途径、用什么钱、赚什么钱。这应该是商业的核心，遗憾的是，中国的民营企业在这块几乎是空白。

  产品的附加值低，不仅和品牌有关，和商业模式也有关。商业模式某种程度决定了企业的结果，企业最终能发展到什么规模，由商业模式决定。

  在过去服务企业的过程中，我们看到商业模式的同质化比产品的同质化更严重，更让人心痛。我们用同样的方式、同样的思维在同一片市场血拼，从来不曾想过去转化一下思路和方式，只顾自己埋头赶路。

  厚德企管过去多年一直在研究全球500强和中国排名前100名的民营企业，在潜心研究的过程中，我们发现90%以上的成功企业，在商业模式上均有创新，换句话说，是思路决定了他们的出路。

  结语

  产品、团队和商业模式是中国民营企业最核心的竞争力，这应该是经营的重点和方向，如果能打造起这样的竞争力，这些必将成为企业最大的资产，是同行无法超越的壁垒。