近日，山东能源淄矿集团新河矿业新副井顺利投入运行，为5301工作面10月份投产奠定了基础。以此为标志，该集团新河矿业和正通煤业两大矿井，10月份建成投产的目标，又向前大大推进一步。

  “重点项目是企业发展的重要引擎。我们一方面积极利用经济转型期各项生产资料价格较低的有利条件，加快重点项目的推进步伐，同时，进一步完善投资管控机制，做好技术、资金、人才的精准投入，确保投资比预算下降10%。”淄矿集团董事长、党委书记、总经理孙中辉介绍。

  稳健投资“不跑偏”

  投资理念问题，说到底就是发展观问题。基于此认识，淄矿一直把“稳健”作为发展的基本原则，并将其作为投资的核心理念，科学把握投资的节奏与方向，使企业在快速发展中做到了不偏航、不超载、不触礁。

  即使面对煤炭市场“黄金十年”所带来的繁荣和疯狂，淄矿集团也没有随之起舞，而是始终从优化产业结构的高度来审慎对待投资，确保投资与国家规划相适应、与企业战略相衔接、与自身优势相匹配，坚持“两条底线”、做到“七个不上”。他们不跟风而上、乱铺摊子，又能对看准的项目，敢于把握时机、果断出手。

  在煤炭主业上，该集团把投资的着眼点放在国家规划的矿区内，抓住产业“振兴”的有利时机，在山东省煤炭行业中率先走出省门，先后在陕西、内蒙古等地获取5块优质整装资源，建设了两大千万吨煤炭基地。

  同时，他们坚持“不把鸡蛋放在一个篮子里”，加大高新技术、战略性新兴非煤产业的投资力度，着力解决“一煤独大”的产业结构问题。该集团敏锐抓住国家支持医疗健康产业的机遇，于2009年入股上市公司新华医疗，成为其大股东。2014年新华医疗的收入和利润，与淄矿控股之初相比分别增长了9.6倍和14倍，一跃成为行业的“领头羊”，也成为淄矿乃至能源集团的重要产业板块。

  该集团决策者认为：“投资也要有进有退”。进有进的目标，退有退的考量，进退有据，都是生产力。他们坚持做到，资源条件变化、安全难保障的项目坚决退出，国家政策变化、发展受限制的项目坚决退出，投资环境变化、预期收益差的项目坚决退出。在市场鼎盛时，该集团就敏锐地研判到了潜在风险，紧紧抢抓煤炭市场“由盛转弱”前的时机，对贵州糯东和云南吉克煤矿果断予以转让，获取股权转让收益7亿元，仅以当年煤价计算，就提前实现了20年的利润。

  现在，淄矿集团以煤炭为基础，以医疗器械及健康、水泥建材及新材料为支柱，以现代服务业为补充，构建起了结构合理、后劲充足、优势明显的“121”新型产业体系。

  筑起风险“防火墙”

  项目建设是企业发展的动力，然而投资有风险，往往“一招不慎”，就会“满盘皆输”，如何破解这一难题？

  “淄矿这几年来的投资项目，之所以比较稳健，最根本的就是守住了科学论证防线、严格规范决策、严把过程评估‘三道防线’，有效防范了过程中的风险。”孙中辉认为。

  在项目投资上，淄矿从不迷信“领导判断”，不搞一人说了算，而是严抓市场调研论证和风险评估，牢牢筑起“防火墙”。

  为了实现充分调研的目的，他们分别了成立煤业、非煤、股权和无形资产、金融资产4个项目投资管理专业组，建立了调查结果终身负责制，以制度保障了调查“尽职”。在专家论证上，他们积极引入中介机构，邀请真专家进行真论证，以“第三方视野”对项目进行全方位评估和诊断，决不搞倾向性引导和定论式研究，确保论出真观点、证得准结论。

  在收购淄博市一纳米材料项目的过程中，论证专家组对项目发展前景提出了疑问，该集团最终放弃了该项目，避免了投资失误。在风险评估上，坚持风险管理部门全程参与项目调研和论证，全面评估即期与未来的各类风险，并提出风险防控对策。他们在收购千万吨级产能的巴彦高勒煤矿的过程中，对风险管理部门提出的36项针对性风险，一一制定了风险防控策略，保证了项目并购的顺利实施。

  为了实现决策程序的规范化，该集团建立起了外部董事占多数的董事会组织架构，厘清了决策层与执行层的界限，更有效防范了内部人控制。他们严格履行决策程序，“一人一票、各自负责”，并实行“末位发言”制，集团董事长只做会议主持者，不作决策主导者，杜绝了“家长决策”行为。

  8年来，淄矿先后召开52次董事会会议，决策重大事项257项，不论是决策程序还是决策结论，均经受住了考验。他们注重发挥董事会专门委员会的审核把关作用，赋予其“否决权”，做到所有议题未经专门委员会研究不上会，提高了董事会的决策效能。他们先后有4个项目被董事会专门委员会“否决”，使企业避开了“弯路”、“错路”。

  为推动埠村煤矿转型，他们与某知名太阳能企业联合，准备发展光伏材料产业，虽然项目通过了董事会决策，省国资委也批复同意。因市场突变，产业前景急转直下，该集团果断停止了项目实施，避免了重大投资损失。

  资源配置“最优化”

  项目投资过程控制的如何，决定着最后能否实现投资收益最大化。有了这样的认识，该集团始终把强化投资过程控制作为实现决策目标的重中之重，着力在保安全、优设计、精用工、轻资产上下工夫，实现了项目建设的本安化、最优化、高效化和轻量化。

  该集团坚持“建设不息，优化不止”，综合运用跟踪审计、专家论证、总量控制等方式，持续对各基建项目进行投资再评价、设计再优化、管理再规范，仅在陕蒙3个矿井就先后审减和调整工程项目34项，审减投资19亿元。高家堡煤矿按照“节俭办企”的原则，对总体设计中不符合企业发展理念的高档设施、高标装修、高配办公场所等进行调整和重设，节约投资1800多万元。

  他们始终把安全作为项目开发的第一追求，把质量作为工程建设的第一要务，坚持以最先进的装备、最科学的管理、最有效的机制、最实用的技术保安全、提质量。亭南煤业作为淄矿在省外建设的第一对矿井，以优良的工程质量被中国煤炭建设协会评为全国煤炭行业“太阳杯”工程，成为陕西省第一家获得该荣誉的煤炭企业。巴彦高勒煤矿在井筒施工中，创新应用了“全深冻结井筒防治水综合技术”，成为乌审旗境内5个在建矿井中唯一没有发生淹井事故的矿井，仅此一项就比其他矿井建设工期缩短了一年。

  同时，该集团转变投资方式，对于非核心业务和投资风险较高的项目，不再“亲力亲为”，而是以品牌搏资产、以市场换项目，通过轻资产运营引入社会资本服务于企业，实现了借力借势发展。双欣矿业末精煤脱水提质系统、亭南煤业煤泥干燥项目、高家堡煤矿能源综合利用系统全部采用BOT模式运作，仅此3个项目，就减少自有资金投入2.1亿元。