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《中国品牌与企业文化建设评价研究》2016

第五篇 品牌经济的典型案例

苏宁电器

苏宁全称苏宁云商集团股份有限公司，创办于1990年12月26 日，是中国零售企业的领军企业。苏宁如今经营商品范围广泛，包括传统家电、电子数码、个护产品等综合性品类。苏宁由最初南京的一家空调专营店发展到如今1600多家实体门店，线上苏宁易购位居国内B2C 前三，提供正品行货、便捷购物、舒适体验。2013年2月19日，由于企业经营形态的变化而拟将更名，苏宁电器股份有限公司改为苏宁云商集团股份有限公司。目前苏宁在中国和日本拥有两家上市公司，年销售规模超过3000亿元，员工18万人，是中国领先的商业企业。2016年，苏宁位居中国民营企业500强第二名，同时苏宁凭借1582.68亿元的品牌价值位列中国500最具价值品牌排行榜第13位，是江苏地区首位入选该排行榜的品牌。

回顾苏宁26年来的发展沿革，可以发现其不断创新的商业模式，是保证苏宁在复杂多变的市场环境下不断发展壮大的根本所在。本节内容将按照时间顺序，捋顺苏宁26年来的在经营模式发展历程中的创新之路。

20世界90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

在此背景下苏宁于1990年12月26日在中国南京宁海路60号成立，专营一家200平米的空调店。创始人张近东的胆识和智慧决定了苏宁的成功创业。在这个时期，苏宁选择的经营模式有别于传统的家电经销企业。传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般采取的商业模式是综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担。而苏宁采取的则是“单一产品（空调）专营模式+创新采购模式+服务营销相结合”的新型商业模式。创新采购模式是指“淡季订货、反季节打款”。由于在空调销售旺季（空调夏、冬两季使用，以夏季为主），各大商场一拥而上到空调厂家订购空调，厂家的生产能力全面紧张，供货往往不及，一时间，供不应求，谁能抢购到更多的空调，谁就可能成为赢家。当时，南京的空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去空调生产企业订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作。而由于它们是空调销售的主渠道，空调生产企业也没寻求到其他更好的厂商合作方式。

对国内空调生产企业而言，有一个十分头痛的问题，就是空调使用的季节性导致空调销售产生季节性，并进一步导致空调生产的季节性。每年销售旺季时，空调生产企业生产能力很紧张，加班加点供货，旺季一过，订货量又会急剧减少，生产能力就只能大量闲置。虽然空调生产企业可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但受制于资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到。多年来，淡旺季生产、销售的矛盾就一直困扰着空调生产企业。而商家也为旺季到来时到工厂拿不到货而头疼，每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场战斗。

这种空调生产与销售的厂商两难问题被苏宁创始人张近东敏锐的捕捉到了。由此便创新出了一种新型厂商合作方式：在空调生产、销售淡季向空调生产企业订货，反季节打款，商家淡季支持厂家，厂家，厂家旺季汇报商家，厂商携手共进退。这种新型的厂商合作关系改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要生产厂家的战略合作关系。

服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉。与其他批发商不一样，苏宁自己组建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河。1993年时，苏宁就有了超过300人的服务队伍，专门做顾客的售后服务，在当时中国业内可以说是前无古人。

按照当时的厂商政策，苏宁先给用户安装、维修，在保修期内都是工厂支付这笔钱，不是用户给钱。经销商要填写工厂给的安装卡片，把用户资料填进去，然后寄给工厂，工厂按照这个卡片汇钱给经销商，这也就是安装费用的结算。当时许多经销商由于嫌麻烦，不赚钱或赚不了大钱不愿意提供这些服务，所以投入少；而厂家承担服务则是负担，且不如商家及时。空调又是一种特殊的家电产品，没有安装，用户用不了，在炎炎夏日只能等待。1991年苏宁决定把售后服务做成“不吃、不拿、不卡、不要”的标准，1993年，发展到超过300人的团队，首开家电售后之先河。

这一阶段的创新具体来说是“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，超前的观念确立了苏宁领先的经营模式，从而在竞争中后来居上。1994年，苏宁销售额5.6亿元,荣获空调销售第一名。在“一个与八个”的价格战中力压群雄，成功地从传统竞争对手夹击中突围，确立了苏宁在南京空调市场地位

这一阶段空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、而忽略市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。

在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化。一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以图维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面，转变原来的外地办事处的职责，从以批发为重心重新回到以“零售”为重心，将一些办事处变成子公司。

面对大牌家电企业“细分市场、精耕细作、封杀大户”的挑战，1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、陕西、徐州、常州、无锡、镇江等主要市场，建立了五十多家直营连锁分店，分销网络遍及全国24个省市。而在90年代在家电销售业并称“北有郑百文，南有苏宁”的郑州百文股份有限公司由于经营方式不能成功转型，1999年时已濒于破产。 

苏宁在这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一味地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。

对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度。从2003年 开始实施“1200工程”，4050工程，保障了企业快速发展对人才的需求。苏宁“造人”流程：格式化——学习培训——轮岗执行——以老带新。 

格式化：这是从新人到苏宁人的第一步。即任何人自进入苏宁的那天起，就被告知要忘记过去，尽可能地抹掉之前的历史记忆。  学习培训：苏宁对新进党员就苏宁的历史、公司愿景、发展目标、企业文化、公司制度规范进行集中学习培训。理解的要接受，不理解的要先接受后理解。

 轮岗执行：让新进员工到各个岗位轮岗执行，并经过苏宁著名的“大忙”洗礼，在执行过程中对苏宁的文化进一步深入地进行了解直至认同。

以老带新：通过老员工的传、帮、带和公司扭转的持续的诱导、强化和固化，最终实现员工由外在强制向内在要求的成功转变。  始于2003年的“1200工程”每期成长的人才为苏宁的成长壮大提供了生力军，是苏宁管理岗位人员成长的摇篮。2004年的“百名店长工程”则是培育中国家电流通业精英的熔炉。

信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力。当外向增长到一定程度时候，就要转向内生增长和外向增长并重的阶段，数量规模的扩张需要靠高效率的管理来支撑。信息化无疑能在精细管理和提高服务水平上发挥重要作用。

苏宁很早就开始实施信息化管理，早在1994年，在全国只有北京和上海各有一条64K的专线可以上互联网时，苏宁就尝试把公司的十几台电脑连接起来，建立了一个基于DOS系统下的小型网络系统。2000年苏宁推出ERP系统，成为行业内的一个标杆，对手纷纷模仿。2005年开苏宁始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。这种对客户和供应商开放的ERP系统涵盖了采购结算系统、进销存管理系统、财务管理系统、物流配送系统、售后服务系统、客户关系管理系统等，成为苏宁全国体系化、高效动作的坚实保障，有效地推动了后来连锁事业的飞速发展。

苏宁在传统电器综合连锁零售上取得巨大成功后没有止步不前，认真分析市场发展趋势，顺应时代潮流，从传统销售方式涉足电子商务。苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营。苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。传统企业的电子商务化并不是苏宁开创，但是却成为2011年传统企业“触电”的一匹黑马。在专营电商的京东、当当、亚马逊等电子商务企业业绩不佳甚至连年亏损，且同从传统向电商跨界的国美电器网上商城表示“会在两三年内实现盈利”时，苏宁易购交出了一份漂亮的成绩单：2011 年全年公司实现营业总收入938.89 亿元，同比增长24.35 %；实现利润总额64.65 亿元，同比增长19.68%。

2011年，苏宁发布未来十年的发展规划，启动以“科技转型，智慧再造”为方向的发展规划。

2013年2月，苏宁明确提出了“店面+电商+零售服务商”的云商模式，融合线上线下，整合前台后台资源，深化云服务模式，探索全方面开放式平台业务形态。并更名为苏宁云商，电商战略地位升级，调整组织架构，全面发展线上、线下业务。苏宁作为全国领先的零售企业，二十多年来集聚了1600多家全国各地的实体店，有一体化的物流、客户服务、售后服务等系统，积累丰富的经验，与全社会共享资源和能力，通过发展开放式品台，有助于解决同质化严重、价格战激烈、毛利率低的问题。苏宁在平台化道路上有实体资源优势，实体店是苏宁在平台化发展之路上必须要整合的资源，实体平台的纳入成为苏宁平台的不同之处。苏宁积极发展物流和金融，实现商流、物流、资金流的整合，加快建设从消费者到商户的端对端的解决方案，巩固平台化发展。

面对互联网、物联网、大数据时代，苏宁按照“一体两翼三云四端”的互联网零售战略，坚持顾客服务、商品经营的零售本质，O2O融合运营，开放物流云、数据云和金融云，扩大产品线，通过四端协同实现无处不在的一站式消费体验。

纵观苏宁二十多年来的发展沿革，我们可以得到如下启示

第一，企业要准确把握行业发展趋势，提前进行变革，同时要有创新的魄力。 

每个行业都有各自不同的发展规律，在不同的发展阶段，要认清发展规律，准确把握发展趋势，趋利避害。同时，对于行业和企业自身要进行不断的“体检”，实时掌握行业和企业方方面面，发现优势和问题，并且对优势要进行不断的优化、升华，进行二次创新。而对于问题要及时发现，及时“治疗”，提前进行变革，并且要毫不犹豫的，大胆的进行变革。

第二，以客户需求为导向，创造性地满足客户需求。 

市场营销中，顾客是上帝，一直是不过时的话题和真理。在现如今市场经济中，几乎所有不同的市场，都已经转为买方市场，这就意味着，企业要生存，要持续发展，必须以客户需求为导向，创新发展模式和发展手段，以个性化的模式和手段，满足顾客个性化的需求，这样，企业才能立于不败之地。

第三，善于学习，充分拥抱新兴技术和商业方式。    

当今时代，是知识经济的时代，知识和成果处于大爆炸时期，成几何倍数成长，这就意味着，对于企业来说，要不断吸取知识经济的新兴技术和商业方式，并把它们应用到企业的发展中。