有这么一家企业：它的厂区有大块空地不盖厂房和高楼，留给员工建菜园子；它提供每周一次的低碳素食餐，提倡环保和健康；它在医院建立绿色通道，提供担保，让员工看病不用预付款；它鼓励员工参加志愿活动，走进养老院，走进社区，开展大量社会公益活动；它的员工上班不打卡，因为既然企业是家，回到家了难道还需要打卡吗？这家企业就是苏州固锝电子股份有限公司（以下简称：固锝），是世界最大的二极管生产商之一，提倡幸福企业的管理理念。

  固锝的董事长吴念博先生在德鲁克高层管理论坛上分享了他们的案例后，引起了很多人的兴趣，也引起了广泛的争议。大家困惑的是：为员工提供这些关怀服务，真的就能让企业变得更加有效？如果能，原因又是什么呢？此外，提供菜园子，食堂，理发室，医疗室的做法，是不是超越了企业应该承担的责任，与当年的国有企业的做法有何不同？

  怀着这些困惑，我们走进了固锝，期望看个究竟。

  幸福企业 让人获得尊严

  来到固锝的厂区，吴念博先生在论坛上讲述的东西都真实的出现在我的面前，做的和讲的一样，实属不易，但并无太大意外。我还了解到固锝的薪水虽然不错，但是也只中等偏上而已。这些措施当然是好的，但是在物质层面并不会比其他的工厂对员工生活有更大的改善。所以，我就一直在想，这些“人文关怀”到底是打动了员工什么，才让他们变得如此积极主动和富有责任心的。

  我一直都没有解，不断地和同事研讨，直到换了一个角度从员工的需求思考，才豁然明朗。我们可以从3个层面去理解这些工人的境遇。一是从收入层面，体力劳动者的收入在中国是非常低的，即便是这两年工资有所增加，但依然算是低收入群体，更不用说获得经济安全了。工资本身除了是收入外，也是一个人社会地位的评估指标。被冠以“廉价劳动力”的中国工人，显然是毫无社会地位的。二是从历史层面，自从上个世纪末的国企改制以来，成千上万的下岗工人涌现到社会上来。从《钢的琴》这部电影中，我们就可以看到他们的境遇。所以，工人就成了一个没有安全感的职业，面临着下岗，面临着成为“弱势群体”的心理危机。三是从世界大势的层面看，随着知识经济时代的到来，知识工作者的崛起，体力工人的地位更进一步的下降，“现在的年轻体力工人就带有一种被抛弃的感觉，一种失败的感觉，一种要做二等公民的感觉”，“他们认为自己受到了严重的‘剥削’，认为自己甚至在起步以前——特别是年轻的时候——就已经成为一个失败者。”

  这样结果就是“体力工人们现在并不尊重他们自己。不可避免地，这只能使他们对自己以及对组织和管理当局感到不满，感到怀疑，没有信心并产生怨恨”。这并不是管理活动的结果，而是整个社会发展导致的结果。但是，这样的一群工人，显然没有办法让工厂富有生产效率的。我认为，富士康频繁出现的暴力事件（自杀是对自己施加的暴力措施）并不是经济条件不好，也不是生活条件不好，而是员工没有获得尊严的体现，因为他们没有被当成“人”来对待。

  回过头来看固锝的案例，我们就很好理解了，我们必须承认这些人文关怀做法，并不能从物质上让员工生活有跨越式改变，但是这些做法背后体现的是对员工的尊重和认同。特别是公司的管理者，用一颗真心去做这些“小事儿”的时候。尊重，是这些外来务工人员最需要的东西，有时候甚至超越了金钱。

  这么看来，固锝这样的做法就显得非常有价值了，一群受到尊敬的工人才是有可能创造高绩效的人。但是，我们同时也发现有不少企业在关怀员工，但并没有达到同样的效果。差别在于哪里呢？差别就在于是什么人在做这些“关怀工作”？

  让员工参与工厂社区的治理

  这次参观固锝的接待非常周到，听说每年都有上百家企业过来参观学习。我不禁在想，他们的接待量真大，得有多少人来做这件事情啊。但是，经过了解，我就发现了不同。原来接待我们的那位热情的小伙子不是专职接待的，而是一个志愿者，今天他正好不当班，就过来提供志愿服务了。他身上挂着两个证件，一个是某生产线主管的证件，一个就是固锝志工的证件。2000多人的固锝，像他这样的志工有426位。这426位职工负责了固锝的菜园子，食堂，理发室，医疗室等多种多样的工作。听说，中秋节月饼的运输和打包工作都是由志工完成的。

  这种做法很聪明，节省了大量的成本，又提供高质量的服务。但是细想一下，价值还不只在于此，德鲁克曾经说要想激励员工创造最佳绩效，必须激发员工的责任感。激发责任感，必须要让员工具有管理者的愿景。让员工有机会在工厂社区中担当领导者，则是获得管理经验和愿景的最佳途径。他在《管理的实践》一书中说：

  “在每个企业中，都有许多活动不属于企业经营的范畴，而是工厂社区活动。这些活动必须有人负责，但这些活动通常又和企业经营没有直接的关系，对于企业成败的影响也微乎其微，因此不需要由管理层来主事。例如，这些活动可能包括红十字会的献血活动，圣诞晚会，排轮班表，或安全措施，员工餐厅或员工出版品的设计规划。每一项活动本身似乎都不是那么重要，但是加总起来又很庞杂。对员工而言，这些活动也非常重要，因为直接影响到他们的社交生活。如果交由管理者负责这些活动，而不是让员工自行负起责任，公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会。”

  许多人经常谈到要赋予员工自豪感，成就感，以及受尊重的感觉。但是我们相信，固锝的员工不会因为吴总一句“亲爱的家人们”就觉得自己真的是固锝的家人了。如果有一个CEO认为这么做就让员工有尊严了，那简直太愚蠢了。“真正的自豪感、成就感和受重视感是基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策”。我们可以想象，如果我是一个菜园子的志愿者，当工厂的工友赞美我们种的番茄小时候的味道时，我是有多么的自豪；如果我是一个理发师，当工厂有好几百工友的头发是我给他们理的，看着那一个个脑袋，我是有多么的自豪；如果我是一个接待员，我回答了某个学者提出的关于固锝的问题时，我是有多么的自豪。当三四百个自愿者，都有了这样的一些自豪感之后，他们就会激励整个工厂社区的其他工友。这种正能量的传递会非常的迅速，结果就会很惊人。

  记得，德鲁克完成了18个月的通用汽车的调研后，他写了一封建议信，最核心的两个建议是：一是要培养负责任的员工；二是要建立工厂社区。这两个建议，似乎被近乎佛教徒的吴念博先生用在了固锝，并产生了成效。当然，我会期待看到固锝更进一步的管理创新和实践。