在本土汽车业从高速增长回落至平稳增长的巨大风格转换中，早在两年前就提出基于慢增长管理模式的江淮汽车CFO陶伟更相信循序渐进的“微改善”能帮助公司保持更持久的健康成长。

  ■ 王腾

  “2012年是江淮汽车的‘转型年’，从汽车行业的宏观面来看，是处在一个有利发展的阶段，但是也已经从高速增长时期进入了微增长的时期。” 谈起安徽江淮汽车股份有限公司（以下简称“江淮汽车”）刚刚经历过的一场转型，江淮汽车CFO陶伟表示，“早在2010年，我们就提出企业要寻找一条基于‘慢增长’的管理模式，当时的发展势头几乎是在年增长40%的高速发展时期，但是从我们多年的工作经验来看，企业必须居安思危，精细化管理的概念如果等到已经‘慢增长’时再来落实就已经晚了。事实证明，2012年国民经济都进入一个慢增长时期，这时我们的精细化管理就显示出了重要力量。其实并不是说我们对市场的判断是多么超前和准确，一个产业的健康发展不是仅仅一个产品或者一个供应链的事情。尤其是汽车产业，是需要交通、能源、环保等很多其他行业共同配合才能完成的持续增长，所以汽车行业很快也就回到了一个相对合理的发展速度上来。”

  预算管理为主线

  从大学毕业开始就在江淮汽车从事财务工作的陶伟，已经在江淮汽车工作了18个年头。谈起这么多年财务管理的经验，陶伟表示，“江淮汽车财务管理的重要抓手就是‘以全面预算管理为主线’。”

  在陶伟看来，做好全面预算管理首先要求CFO对经济形势有一个很好的预判，这样才能使企业在资源配置上面不会出现大的疏漏，“对未来市场的精准判断是作为一个CFO所必须具备的能力，在一些重大资金运用上，一些重要的资源配置，比如扩大生产能力，增加装备投资等决策都需要财务策略的支持。”凭借在汽车行业的长期浸淫，陶伟的行业敏感度非常高，“在应对2008年金融危机时，我们全面预算的效果就显现了出来。2008年上半年市场增长非常快，40%多的增速，企业开足马力甚至都无法满足市场需要，但是同时原材料价格的增长速度更快，这是一个很不正常的危险状况，这种增长速度一定是不可持续的，极有可能发生‘断崖’式的下降。”

  2008年初江淮汽车从企业内部提出了“从紧的财务策略政策”，陶伟说：“在国家出台相关政策之前，我们就已经在全集团提出了‘过冬’的政策：以增收节支、增加现金流为目的提出‘收紧预算、催生精益’以及‘弹性经营、应对危机’的策略。当时我们的财务策略是从‘上限’做思考，从‘下限’做准备，也就是说我们所有的资金和物料的准备，各项费用开支、固定资产投入都是按照最低生产标准进行计划。2008年时，我们甚至以一刀切的模式直接砍掉了一般性的固定资产投入，其中包括诸如改善办公条件、购置和更新办公设备等。”

  全面预算管理的执行力度也是陶伟高度关注的，“比如我们要求全公司的绩效考核严格按照预算目标进行，在我们的绩效考核体系中，预算指标的完成程度在考核中要占到60%以上的比重，预算的完成程度基本上是我们考核一个事业部乃至一个员工是否合格的重点。”

  而在全面预算执行的有效性上，成本核算精细度和管理颗粒度又成为关键制约要素，陶伟表示，“江淮汽车最初只有3000人，一个厂区，现在整个集团有了3万人，几十个厂区，年产各种汽车50万辆。这样飞速的膨胀速度，也给我们的管理带来了很多困难。拿成本来说，我们就发现影响成本的因素太多，解决成本问题涉及的部门和人员太多，但如果我们把成本问题分解到基层单位来看，比如看一个专业厂的成本问题，就相对简单了。因此我们沿着全面预算管理这条主线，狠抓细化全面预算管理，于是我们提出了MCU（微型成本单元）管理模式。”

  成功导入MCU

  陶伟倡导的MCU管理模式是一种以学习实验室来解决“系统性”经营绩效和成本问题的管理模式。MCU以全面预算管理为“主线”，在公司内部依据生产经营的价值链来设定“经营（成本）单元”，将公司目标分解为“经营单元”的目标，通过运用学习型组织方法和工具来达成目标的管理模式。陶伟告诉我们，“企业的每个环节都有自己的投入和产出，也可以计算出自己的增值，这些环节都可以看做是一个MCU来进行操作，增加收入，减少成本。全公司根据部门工作任务的不同被分为”任务型MCU“和”群众型MCU“两种，任务型MCU是以公司内的”科层组织“为主体，形成预算责任网络，逐级匹配对应的经营目标和责任。而群众型MCU是各级经营单元围绕目标，识别大量的经营和成本改善项目，组成跨部门（单位）的改善团队，自发组建大量的、运用学习型组织的工具和方法开展工作的MCU。”

  江淮汽车的MCU从开源节流、传导市场压力两方面入手，可以达成品质、成本和效益三者之间的协调平衡，使得江淮汽车能够在严峻的市场环境下抓住客户需求，赢得市场青睐。陶伟说，“在企业内部，推行MCU主要是通过预算分解创建这样一种机制，在企业内部快速传导市场信息和压力，使得企业的各项工作更加具有针对性。通过MCU的推行，可以明细每个单位甚至每个个人为企业所创造的价值，让每个员工看清楚自己的辛劳所产生的成果。让劳动价值显性化，提高员工工作积极性。”

  江淮汽车从2010年推行了MCU之后，到2012年，共组建注册任务型MCU227个，其中一级（任务型）MCU6个，二级（任务型）MCU37个，三级（群众型）MCU184个；获得直接经济效益8000万元，发放MCU专项激励奖金350万元。

  展望下一阶段的发展，陶伟底气十足，“经过去年一年的调整，2013年开始我们已经出现良好稳定的发展势头，中国整个汽车行业1～5月份增长大概是13%左右，江淮汽车的增长则在17%左右。我们相信，坚持在‘慢增长’行业背景下的‘微改善’精益管理策略是实现将江淮汽车‘打造成中国的世界一线品牌’公司愿景的重要保障。”