金融街·融景中心工程位于重庆市观音桥-五里店商圈中心地带，项 目建筑面积14.45万平方米，地下三层，地上裙房四层，A塔楼33层，总高度133.7米，B塔楼25层，总高度99.3米，是重庆市江北区标志性建筑 之一和区政府的重点工程，也是成都经理部与金融街集团合作的第一个大型公建项目。践行公司超越文化的核心价值观和企业精神，按照成都经理部的总体要求和既 定目标完成施工任务，对成都经理部和金融街·融景中心项目而言具有重要而深远的意义。

  由于业主对专业工程的直接分包，项目自施部分仅占工程总造价的三分之一，势必造成项目在总承包管理上控制力的减弱及管理难度的加大，这对本身很紧的工期节点和高品质的要求来说无疑是雪上加霜。

  金 融街·融景中心项目部在工期紧、技术难度和劳务人员管理难度大等情况下，积极主动协调其他专业分包和甲方供应商，围绕总承包目标合理运转以使整个工程项目 达到业主的品质要求和节点目标，通过瞄准既定目标，团结协作，科学组织，精心施工，克服困难，实现了甲、乙、丙三方的共赢。

  一、科学部署，合理安排，为专业分包创造进场条件

  在 项目刚开始的时候，项目部就与业主项目团队进行了充分的沟通，并在此基础上编制了涵盖所有专业的项目从开工到交付的全过程进度计划。通过此进度计划，不仅 明确了项目土建主体施工各节点目标，更重要的是为业主明确了各专业分包、各甲供材料及设备的进场时间，从而让业主能够从容的进行招标、采购及内部流程的审 批，确保专业队伍和材料设备能够及时的进场。

  例如，本工程主体结构外立面采用单元体式幕墙，其在进场安装之前需要经历深化设计、看样定 板到型材开模、单元体生产等环节，最快也需要半年时间，任何一个环节出现问题，都会导致幕墙分包单位不能按时进场施工，那整个项目的目标节点就会落空，而 详尽、准确的进度计划避免了此类意外情况的发生。

  整个项目专业分包和甲供设备、材料供应商超过了一百家，最后没有一家未按要求的节点进场，这为工程进度提供了基础保证，是整个项目目标完成的前提。

  二、加强分包管控，有序推动工程进展

  本 工程较大的专业分包单位就有20多家，全部是由业主直接进行发包，工程款的支付以及工程结算均由业主完成，这对项目的总承包威信影响很大，管理难度也大大 增加。为避免现场总承包管理失控，项目必须加大对专业分包的管控力度，进行强势管理。项目经过与业主的沟通后，确定了以下措施提升总承包管理力度和管理威 信：

  1、编制总承包管理手册

  没有规矩不成方圆，项目部在分包进场前编制了详细的项目总承包管理手册，从分包队伍进场 管理、安全文明、质量、进度管理到物资设备进场等所有管控要点都做了详细规定。管理手册得到业主和监理单位的高度认可，被作为合同附件编入到专业分包招标 文件和施工合同中，使各专业分包从一开始就认识到总包管理手册的严肃性和权威性，也使总包的所有管理行为变为按规定办事，有据可依，减少了分包对总包管理 的分歧和疑义。

  2、对专业分包进行进场交底

  每一家专业分包进场前，项目都会邀请业主项目经理和总监理工程师一起对专 业分包进行进场交底，专业分包的企业领导、项目经理及主要施工管理人员均要参加。在会上，针对工程实际情况和业主要求以及总承包管理手册的具体执行措施， 会以PPT演示的形式进行逐一讲解，将总包的要求和目标清楚地传达到分包项目团队，同时也引起分包公司层面的重视。

  3、确立总承包对专业分包经济文件的第一签字权

  虽 然分包的工程款由业主直接支付，但在与业主协商之后，项目成功争取到专业分包经济文件的第一签字权，分包单位所有工程款支付和洽商签证流程的发起，均需由 总包第一个进行签字，如果总包未予签字同意，该流程不能向下进行。这样总包的威信得到了极大提高，现场的管理力度大大增强。

  三、重视为分包服务，创造良性施工环境

  项 目总承包的职责不仅仅在现场的管理，更在于对各分包单位的协调和服务，在项目后期，土建施工任务量逐渐减少，各专业分包陆续进场，现场几十家单位交叉施 工，最高峰时施工工人高达1000人，如果不能做好各家的协调和服务工作，现场就会一团糟。项目部清醒的认识到，必须创造一个良好的施工环境，才能推动项 目的整体运转。因此，项目在现场主动放低“身段”，将土建施工优先变为土建配合专业。为了更快更好地推动工程进展，项目郑重提出了三项总承包服务承诺：

  1、提高总包水平，科学安排，做到不偏袒。

  到 工程后期，各单位不可避免存在工作面交接、交叉作业等现象，为避免各单位交叉作业相互影响，项目部针对现场实际情况，定期组织各单位召开协调会议，听取多 方意见，设身处地为分包考虑，确定合理的工作思路，杜绝现场的盲目与野蛮施工。同时项目建立了定期巡检制度，各专业施工单位主要负责人定期集中在现场，一 起巡视工地，现场解决做法不明、施工干扰等问题，避免出现因配合问题耽误进度的现象。

  比如，因现场施工场地极为狭小，工地两面是崖壁， 两面是紧临公路，场内只有一块2000多平米的空地，项目管理人员需要每天绞尽脑汁的考虑在这仅有的空地上如何堆放各种材料设备。砌筑工程完成之后，幕墙 施工进度就成了关键线路，而幕墙施工需要占用大量场地堆放单元体，项目主动把土建材料和设备移位腾出场地后，又指定专人做为协调员每天与各分包开会协商， 动员其他分包利用幕墙使用场地的间隙腾挪、倒运材料设备。协调员每天守在现场检查材料进场堆放情况，因为只要有一家不按安排进场和堆放材料，就会导致第二 天现场瘫痪，所有分包都无法施工。由于安排合理，结果用了不到6个月时间4万㎡的幕墙就完成了施工。

  2、在总包与分包工序、作业面发生冲突时，总包无条件相让。

  按 照原施工计划，在工程封顶后，应首先做屋面防水、保温层和贴砖等土建工程，再由机电安装单位进行屋顶水箱、管道、空调设备安装。但当项目部即将施工时，安 装单位的设备却提前到场了，而现场又没有多余的场地堆放设备。安装单位希望能先进行机电安装施工。各种设备、管线安装完毕后，土建施工只能钻到密密麻麻的 设备和管线下面进行，很多地方只有40多公分的空间，工人只能趴在地上施工，施工难度大幅增加，人工费也会大幅增加，但为了总目标的实现，项目没有犹豫， 当即决定由分包先施工，困难留给总包单位来克服。

  3、在总包与分包施工交叉，分包延误的工期由总包无条件抢回。

  在配电机房的施工中，原计划机电安装单位完成后，土建再用15天进行涂料和地砖施工，但机电的配电柜安装延后了10天，项目没有推诿也没有找借口，重新组织安排，涂料和地砖工种分别采取相应保护措施同时作业，仅用5天就完成施工，保证了总进度没有延误。

  行 动永远最有说服力，三项承诺得到了各专业分包单位的一致认可，也得到了业主和监理单位的高度赞赏，整个现场逐渐形成了各参建单位相互理解信任，相互谦让配 合的风气。项目部再因势利导，给施工表现好，配合好的单位 “总包服务VIP”待遇，即如需使用垂直运输设备或现场堆放场地，总包优先安排，甚至比总包自己使用更优先。到了关键时候，项目更会派管理人员为分包值 班，确保分包的使用。

  有了重压的管理，也有更好的服务，使得项目部在分包心目中获得了很高的威望，对总包管理给予了全面的服从配合。抢工虽忙，压力也很大，但现场忙而有序，气氛和谐，每家单位都能感觉到施工干扰小，成品保护压力小，工效更是得到了极大的提高。

  最 终，通过各单位的良好配合和奋力拼搏，金融街·融景中心项目优质高速的完成了全部施工任务，2013年11月，项目比原计划提前一个月，以金融街集团年度 竣工内验第一名的优异成绩一次性通过了全部验收，正式交付使用。最终整个项目仅用时19个月，从结构封顶到竣工交付仅用时8个月。工程竣工交付庆功宴上， 重庆金融街集团领导赞扬到：“融景中心项目是以金融街的品质要求，实现了万达的进度目标，二局三公司做得好，打了漂亮的一仗。”

  金融 街·融景中心项目圆满的完成了业主的全部目标，为业主创造了良好的经济和社会效益。在工程结算时，业主也对成都经理部金融街·融景中心项目部为完成目标不 计代价的付出和超额的投入给予了高度的赞誉和经济补偿。所以，业主的目标才是我们的终极服务目标，总包的职责就是在完成自身工作的前提下，做好全面的协调 与服务，确保业主目标的实现，从而完成项目目标和价值的实现。