进入10月份以来，山东能源新矿集团华丰煤矿进一步加强对标管理，建立健全对标的组织保障体系、管理体系，使对标工作真正成为企业“颠覆不良传统”、“治亏创效”的有力工具，不断提高企业应对危机的能力。

  建立对标组织保障体系。该矿建立了对标工作的组织领导体系，成立了对标管理领导小组和对标管理项目实施小组，并确定了成员组成及职责，切实加强领导。同时，建立了对标工作的组织实施体系，成立了对标管理项目实施小组，明确了人员组成及其相应职责，促进了责任落实。

  建立全面对标体系。该矿按照全面市场化管理六级市场划分原则，建立矿、公司、专业、区队（车间）、班组、岗位“六级多维”对标管理体系，各级市场化管理负责人为本级对标体系第一负责人，专业级对标体系由各专业领导负责。各级对标体系负责人负责组织人员从影响企业效率、效益、发展质量的主要因素入手，通过自我分析、选树标杆、对比改进、循环提升的对标闭环管理体系运行原则，构建本层级对标管理体系。矿级、公司级、专业级选择1-3家外部对标单位，3个以上矿内部对标项目；区队（车间）级、班组级、岗位级选择1个外部对标单位，确立3个以上矿内部对标项目。

  建立对标指标体系。该矿根据“六级多维”对标管理体系，将安全生产、经营管理、科技创新、企业文化等各项指标纳入对标体系。对标管理各层级负责人积极组织人员运用多种手段采集有效信息。矿级层面拟定了矿级对标参考指标体系；公司级、专业级、区队（车间）级、班组级、岗位级结合各自特点，拟定了本层级对标参考指标体系。对标指标体系按照综合性与专业性相结合的原则，突出了关键工作、关键工序和关键岗位。