今年以来，茅台、五粮液两大白酒巨头不约而同地加重了多元化布局。先是茅台在地产、生命健康产业、投资和电子商务等领域密集落子，紧接着五粮液成立了旅游文化公司，深度开发工业旅游。

  就在巨头们相继寻路多元化的同时，也有一些区域白酒企业开始收缩多元化战略。从去年以来先后剥离非酒业资产，专注于主营业务。

  “多元化”进退的背后，反映了不同白酒企业在此轮行业调整下的策略转移。

  谈及白酒企业的“多元化”，就不能不提王国春。“王国春时代”的五粮液，是中国白酒行业最早进行产业多元化发展探索的企业之一，多元化战略也曾给王国春招来外界巨大的关注和争议。

  扩张与收缩

  8月13日，茅台位于三亚海棠湾的度假村项目举行了开工奠基仪式，预计总投资达到22亿元。这是继今年年初位于贵阳的茅台国际商务中心亮相之后，茅台在地产领域的又一动作。

  紧接着在8月末，茅台又启动了总投资达10亿元的辽宁西丰生命健康产业项目，同期还成立了茅台建信投资基金管理公司和茅台集团电子商务股份有限公司。

  同时布局多元化战略的还有五粮液。不过，与茅台相比，五粮液在多元化之路上的步伐要更加谨慎。

  巨头们的多元化选择与当前白酒行业景气度下滑有着密切联系。此前在五粮液年度股东大会上，五粮液集团董事长唐桥曾表示，高端酒产业已经遭遇天花板，五粮液今后不仅要卖酒，还要发展其他有回报的产业。

  作为地方政府的经济大梁，来自政府层面的指标要求也让茅台、五粮液不得不在白酒产业之外，寻找新的业绩增长点。

  与白酒巨头在压力下进行多元化扩张不同，一些区域型白酒企业选择以收缩多元化来缓解压力。

  自行业调整以来业绩一路下滑的水井坊，在去年转让旗下含地产业务的成都聚锦商贸有限公司股权之后，今年又注销了下属成都兴千业房地产开发有限公司。水井坊还在半年报中透露，将继续缩减非酒业资产，集中优势资源强化白酒主业。

  同样是压力之下的多元化选择，有人扩张有人收缩，这二者之间的临界点在哪里？除了成功和失败这两种唯结果论的评价方式之外，关于酒企多元化还能有哪些角度可供观察？

  跨界与关联

  此前王国春在任时主张的五粮液多元化受质疑最多的便是产业跨度过大。

  从上世纪90年代开始，五粮液就率先开启了产业多元化之路，先后涉足制药、塑胶、纸业、证券、印务、模具、服装、日化、汽车、传媒、玻璃、饮料等多个领域。除了与酒业密切相关的印务公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司等有所盈利外，其余投资收效甚微。

  这段关于“多元化”的探索经历曾给王国春和五粮液带来外界巨大的关注和质疑，投资失败之说此起彼伏。王国春卸任之后，五粮液开始逐步收缩多元化投资战略。在2012年初，五粮液明确提出了“凸显酒业、优化多元”的发展规划，并逐步确立“1+4”的多元化投资模式，即以白酒产业为核心主导，同时发展机械装备、高分子材料、光电玻璃和物流行业。

  如今五粮液重启多元化之路也格外谨慎，在产业选择上倾向于与主业相关联的产业链延伸项目，并对投资回报有较高要求。

  不过，对于自己曾主导的五粮液多元化，王国春并不认同外界关于多元化分散注意力之说。“不存在，这次遇到这件事（行业调整），如果没有多元，五粮液会下滑得更惨。”

  王国春曾公开表示，“只有介入大产业，才能做成大集团。”在他看来，任何一个大型企业集团都必须要实现多元化发展，只专注于主业不能成为集团型企业，也不可能做得非常大。“如果是损害主业发展多元，那肯定是错误的。只要能保证主业足够的资本和人力资源，又有一定的多元人力资源和资本，可以适度发展多元。”

  松绑“多元化”

  事无定论，角度不同而已。

  关于白酒产业多元化发展，外界通常是以失败或成功来简单评价，落脚点又往往停留在多元化产业是跨界还是关联，似乎跨界就是导致多元化失败的主要原因。

  然而，跨界并不意味着会失败，关联也不一定会成功。相比于“王国春时代”所面临的多元化阻力，如今跨界经营其实已渐渐成为常态。刚刚晋身为中国首富的马云，不也在互联网、基金、影视制作、足球俱乐部、药品销售、金融技术、邮政、财经传媒等产业之间游刃有余么？最近他还开始投资牧场养牛。

  其实，扩张与收缩、跨界或关联，都只是多元化战略行进中的一种外在表现，并非多元化的本质，也不应成为评价其失败或成功的落脚点。比如近期巨头们的多元化扩张和区域白酒企业的多元化收缩，不妨看作是面对市场变化的调整措施，其实并不能简单归结于多元化成功或失败。

  在对企业多元化发展进行评价时，最好是“具体问题具体对待”，笼统地给酒企多元化贴上成功或失败的定论，对当下白酒产业多元化发展或许不是一个良性的引导。

  正如王国春所言，如果以损害主业为代价发展多元化，自然是错误的。如果能保证主业有足够的资本和人力资源，同时在多元化产业方面也具有一定资本和人力资源，企业又有继续壮大的目标，便可以适度发展多元化。这或许也可以成为评价多元化是否成功的落脚点。

  另一方面，在成功和失败的评价之外，关于多元化其实还有更多值得思考的角度。比如五粮液曾经的多元化，在产业选择上一是更关注实业，二是倾向于关系到国计民生或国家安全的大产业。恰恰是因为这些多元化产业与五粮液白酒主业跨度太大，利润贡献率在短期内也不会很高，才更值得人们去深究，为什么五粮液当时要做这样的选择？