沉稳随和、秀气美丽，从外表很难把眼前这位声音柔和的女性与首席执行官，而且是一位执掌商界风云企业的首席执行官联系起来。她，就是春秋航空公司CEO张秀智。

  要做就做最好的自己

  “永争第一”是张秀智的口头禅。如今的她除了春秋航空的CEO，还身兼集团副总，在春秋国旅时更是身兼国内部总经理、包机公司总经理和采购部总经理等头衔。

  1990年就进入当初还称之为春秋旅行社的张秀智，在上海长大，主修经济，从票务做起，但她凭“克服一切困难把事情做好”的个性，在工作中脱颖而出，1993年底晋升为国内部经理。在当时上海三家旅行社鼎立格局中不断创新，实现超越。

  而立之年，张秀智带领的春秋旅行社获得1994年度国内旅游全国第一。1997年，她又抓住机遇开拓了包机市场，成为包机部的总经理。她开始着手从国内各大航空公司采购包机，并向航空公司承诺不卖机票，只做产品组合。产品通过春秋旅行社分布在全国的4000多个分销商的销售网络推向市场。春秋是国内第一家采用NoveLL网的旅行社，这也为包机产品的销售提供了必不可少的网络支持。凭借持续的创新和永不满足的追求，从1997到2004年的7年间，春秋的客座率达到近乎满座的99.07%，创造了业内传奇！

  要带就带最好的队伍

  经过包机模式的积淀，2004年春秋大胆进入航空领域，组建了自己的航空公司。立足上海这个现代化、国际化大都市优质平台，及时呼应消费者的需求，迅速稳定地占领了市场，成为国内民营航空的引领者。其实，在春秋航空成立之前，民航总局领导就开始关注春秋的努力与成绩，并在春秋定期递交的行业报告中批示：“关注春秋现象，注意春秋模式”。这也是行业中流传的一个春秋佳话。

  作为开创经济型航空公司先河的“春秋模式”，控制成本成为关键。张秀智带领她的团队在四个方面做了重大突破：

  第一，率先自行开发国内第一家网上订票系统，确保消费者能通过春秋航空官网直接订票，去除中间环节；

  第二，去除舱位等级差别，将空客的标准156座拆除头等舱，变为180个座位，大大提高乘客效率；

  第三，围绕高客座率展开营运，最高可以实现99%，即使平常也可以达到95%，远高于同行平均水平；

  第四，飞行的高通勤率，春秋按民航局规定的最早6点40分就开始起飞，“从鸡叫做到鬼叫”， “让人和飞机冒汗”，很好地平摊了成本。

  另外春秋实行的是统一机型，这也极大地简化了机师、维修人员、运货人员的配置，从而使关键指标“人机比”更加合理，提高效率，也确保了春秋航空的最低成本目标。在国际上通用的LCC(Low Cost Carrier)模式被悄然复制到国内，春秋航空成为低价航空的代名词。

  如今，春秋航空已经在不断拓展国内航线的同时，积极开发上海－香港、上海－日本、上海－曼谷等国际航线。大胆引进国际化人才，目前招聘了40多名外籍飞行员，2013年计划还招聘30多名外籍飞行员。另外在法律审计部、模拟机中心、战略规划部、国际部、市场部等部门都有国际员工，整个工作氛围逐渐国际化。

  张秀智在业务发展的同时，不忘文化建设，如今确立的“感恩、勤奋、节俭、远虑”八字方针是春秋集团一直所秉承的。在她的推动下，高管对民航、财经、金融等各类信息必须认真研读、学习、探讨，而且还积极参加国内外各种规格的民航业务峰会。对于中层管理者，则定期邀请中国民航干部管理学院的老师进行封闭式培训。

  要具备最好的战略眼光

  公司的快速发展，国内外的激烈竞争，也迫使张秀智不断学习，不断具备新的思路、拓展新的领域、抢占新的制高点。

  经过冷静思考后，张秀智决定在日益繁忙的工作中抽身，走进复旦EMBA的课堂。回归年轻时梦寐向往的复旦校园，备感亲切与新鲜。正如她说“一直想系统的学习”，重新走入校园虽然“仅仅两天，但很释然，感觉完全换位了。”“20年下来没有一天是休息的，从早干到晚，虽取得了一定成就，但国际航空业强手如云，作为一个民营航空公司既需要具有战略又要有战术。”现在，从长期奋战的一线走入EMBA课堂也是为将来企业的发展积聚力量。她还提到，复旦EMBA走向世界的战略与中国政府所期望的民航立足中国、走出去战略非常吻合。她打算在加强自己学习的同时，“加强与复旦的战略合作，让春秋更多的高管一起进入复旦深造学习。”

  张秀智说，“路还很长，放慢脚步，多维度思考，对自己对公司都有很好的帮助。这也是我来复旦就读EMBA的另一个动机”。张智秀“永争第一”的意识，不但让她所领导的春秋航空取得傲人的成绩，也让她对自己、对公司的未来有着更高的期待。